淘宝潜力大!这家女装网货品牌,6年时间把销售额从130万到15亿

栏目:周刊 来源:世纪金融 时间:2019-12-03

赵迎光,韩都衣舍创始人,仅6年时间把销售额从130万到15亿。巨大数据背后离不开独特的经营秘诀。

淘宝潜力大!这家女装网货品牌,6年时间把销售额从130万到15亿

他曾在韩国工作10年,见证了韩国电商上午从起步到成熟的全过程,并从中看到了机会。一开始,他在易趣、淘宝开网店卖化妆品,但成绩都不太理想。2007年,他到韩国一家日销售额超100万人民币的知名网店拜访,彻底改变了他的命运。

网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀:

第一,在网上卖东西,一定要做自己的品牌,将来有机会;

第二,一定要卖女装,女装这个行业是电子商务最热的行业;

第三,女装款式尽量多,更新尽量快,性价比要高,只要做好了,一定能成功。

2008年,赵迎光带着三个秘诀回国创业,成立韩都衣舍。

第一年,销售额130万,2014年,销售额破15亿,如今成了"互联网快时尚"第一品牌。

据说,韩都衣舍的款式开发能力已是世界第一;在世界上,ZARA全球总的开发款数是18000款左右;而韩都衣舍的女装每年开发款数已经超过20000款,韩都整个集团一年开发超过30000款。

在天猫上,韩都衣舍也获得了很多第一。

韩都衣舍是唯一一家2012~2016年连续5年稳居双11女装品牌销售前3的企业。

2016年"双11",韩都衣舍以1100万+的店铺粉丝关注量领跑,稳居全平台女装类目第一;韩都衣舍客服指数天猫女装排名第一……

这家起家于淘宝的网货品牌,如何从20万销售到15亿收入,成功秘笈是什么?韩都衣舍都做对了什么?

淘宝潜力大!这家女装网货品牌,6年时间把销售额从130万到15亿

【成功因素】

1 一个毫无保留的我

韩都衣舍目前有员工2600多人,这样一群年轻人组成的互联网公司,它的企业文化也一定是别具特色的。在韩都衣舍,高层领导非常重视文化建设,每个产品部门都设有"政委",主抓文化和制度建设。而这一职位必须是懂技术,又懂管理的"能人"担当。

这个职位要求必须是副经理级别及以上职位的人才能担任。赵迎光说,当初"政委"这一职位是没有人愿意干的,因为这个级别的人都觉得做企业文化很虚,踏踏实实干业务,挣钱才最重要。

这里赵总想了一个办法,开始实施的时候故意让部门里的新员工去做。新员工刚进公司什么都不懂,所以在开展部门文化建设的时候一般都做不好。文化建设搞不好,团队士气和工作干劲就不足,这个时候部门经理才意识到"政委"这一职位的重要性,于是所有部门经理才开始安排副经理或者经理本人担当"政委"。实践证明这一特殊的工作岗位,对韩都的文化建设起到了重要的作用。

2. 小组制,让员工上厕所时都想着工作

2009年起,韩都衣舍开始组建买手小组,即稻盛和夫的"阿米巴",而以买手小组制为核心的运营体系是韩都衣舍成为电商黑马的根本。

淘宝潜力大!这家女装网货品牌,6年时间把销售额从130万到15亿

韩都的小组制已从1.0进化到如今的3.0模式。

01、小组制的总原则

A. 员工自由组合,组成三人小组,小组负责非标准化的环节,如选款、页面制作、打折促销等。

B. 标准化环节,如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。

C. 人资、财务、行政部门等由公司负责,实行倒三角的三级管理,公司各部门为小组服务。

D. 公司层面成立企划中心,统筹全局,根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标,用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理,将品类目标分解到各个小组,各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

这样的机制,帮助韩都在每年3万款的情况下,售罄率能够做到95%,是非常不容易的。

02、小组制的人员构成

基本小组由三人组成,一个设计师负责设计;一个负责运营推广,在传统商业叫导购;还有一个货品专员,负责采购和供应链的组织。

小组成员可自由组合,不合适的人可以退出、也可实行重组。

有人在韩都衣舍现场看到,公司内部贴满挖人的海报。

03 、小组制的责权利

韩国有3000多个女装品牌,其中比较好的有1000个,如果能代购这1000个网站上的产品,不就解决了款式丰富的问题了吗?但这样一来至少需要三个人为一个小组:一个是懂韩语的、一个是会做图写文案的、一个是管代购的,这就是买手小组的雏形。

2009年起,韩都衣舍开始组建买手小组,即稻盛和夫的"阿米巴",而以买手小组制为核心的运营体系是韩都衣舍成为电商黑马的根本。

与传统的服装销售模式相比,互联网提供了低成本快速试错的可能性。传统的公司结构下,设计、销售部门等这样的大部门随着企业的不断发展,内部的沟通效率会越来越低下。能不能把传统的设计、销售等大部门拆分为一个一个小组?产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员,他们三个人能不能结为一体?在韩都内部经过这样的讨论后,真正的小组制便诞生了。

以小组制为核心的单品全程运营体系是韩都衣舍平台化运营模式的关键。这个小组的核心是什么?是要在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。

小组的责任:

公司会根据今年的销售任务,跟每个小组谈。小组长会根据去年的完成情况以及今年的人员变动等特殊情况,在公司可接受的幅度内定一个完成计划。同时公司会根据销售计划配给小组相应的资源。责任中除了销售额之外,还会对毛利率、库存周转率等进行考核,如果这些条件都达到了公司要求,小组才可以拿到奖金。

小组的权利:

在企划部制定的总目标下,各小组有以下权限:

第一,决定选什么款式。

第二,各款式多少个颜色,多少个尺码,相应的库存多少。

第三,各款式售价的确定。

第四,参加什么促销活动由小组定。

第五,打折节奏和程度也由小组定。

比如可自由竞价公司的广告位,比如阿里的双十一活动,公司向小组征集商品,各小组可自由决定是否参加,如何参加。公司会根据小组的报名盘点库存,然后统一规划营销计划。当然对于非常离谱的打折促销,公司会提醒小组,但最终的决定权还是在小组手里。

款式、价格、数量、打折、促销……三个人商量就定了,这差不多是一家服装公司老板的权利。

小组的利益:

韩都衣舍的奖金制度是非常透明和清晰的。

业绩提成=(销售额—费用)×毛利率×提成系数×库存周转系数(销售额完成率)。提成系数是按照销售额来分段的,随着销售额的提高,对应的提成系数就会低一些,这个是分档的。

组长决定组员奖金分配

小组的奖金不是由公司来决定的,是自己干出来,各小组基本上可以算出来自己能拿多少钱,想多拿钱就多努力。

公司对小组进行考核,根据考核情况分配资金,而组员的资金由组长分配。

比如某个优秀小组获得1万奖金,组长给自己分5000元,给两位组员分2500元,组员不满就会想离开组长另谋出路。组长想留住好的组员,需要考虑更合理的分配奖金。

比如某个业绩差的小组获得1000元奖金,组长不好意思自己不拿,给组员各分500元,可组员与其他组对比后觉得跟这样的组长没前途,也想脱离组长另谋出路。

组长想留下组员,除了合理的分钱,还要提升自己的能力带领小组创造业绩。

这种机制下,组长以老板的思维方式去看数据,制定产品策略,并关注毛利和库存指标,积极主动提高业绩。

韩都说,如果说授权是事业合伙制的核心,考核就是事业合伙制的关键。

韩都衣舍目前已有300多个小组,按小组数量设置主管、经理为小组协调资源,主管、经理的奖金与小组的计算公式一样,他们也才有动力去帮助小组完成任务。

04 、小组制的特殊设计

为了帮助组员实现自由重组,韩都衣舍又设计了另一种机制。

允许1人小组存在

如果组员还没离开自己的组就与别人商量离组之事,必须会泄露而影响现在组长的态度。

所以韩都衣舍设计了1人小组制,鼓励组员先离婚再开始新恋情,避免婚外情的各种纠葛而影响公司发展。

建立重组的财产分割制度

有人要离开原小组,但原小组有50万的库存未处理,有好卖的不好卖的,分给谁?

如离婚分财产一般,韩都衣舍建立公平合理的财产分割机制,助小组的和平分手和顺利重组。

另外,优秀小组的组员出来单干,一年内需向原小组付10%的培养费,这样原小组容易放手,离开的人也会理直气壮一点。

有了这样的机制,实现组员充分的自由竞争和组合,助各人努力提高自己的能力。

没人跟的组长怎么办?

C小组第一年业绩差,组员离开了;组长招了新组员,第二年还是业绩差,以后没组员跟了,去别的小组也没人收,这些组长怎么办?

赵总说:经过多次验证后,业绩不好的组长知道自己的能力就在那里,拿3500工资也就心甘情愿,不再与拿10000元的人比高低的,会踏实的在企业做下去。

他们的优势是了解企业文化,可以带新员工,所以就给他们配新员工做组员。

赵总说,教小学用小学老师,教大学用大学老师,这是比较合理的搭配。如果用大学老师教小学,一是成本高,二是效果未必好,所以用业绩不好的老组长带新员工是适当的安排。

3 、配套的组织设计:不是去组织化,而是再组织化

小组多了怎么办?如果每个小组随意去做产品,去抢占市场,不是很乱吗?赵总很早就想到这个问题了,现在每3—5个小组就会变成一个大组,每3—5个大组变成一个产品部。

有了大组,有了产品部,现在每个小组都开始变得专业化了,有专门做牛仔裤的,有专门做连衣裙的。在部门内部也有竞争与合作,如果还是单纯小组的话,就有一个问题:我在运营上有一个非常厉害的技巧,因为大家都是竞争关系,那我的这个技巧就不会跟别人分享,但一旦部门成立了,大组的利益都有了关联,于是内部就有了分享和交流,竞争与合作开始良性循环。

01 、标准化工作的竞争机制

前面说过,非标准化部分由小组负责,标准化部分由公司负责,标准化部分也是有竞争机制的。

比如材料供应至少有2个以上的小组同时存在,前端小组可自由选择向哪个小组下单,如果有的供应小组被传出拿回扣等传闻,前端小组可能就不会向他们下单,他们的业绩少提成自然也会减少,这种竞争机制可有效避免腐败问题。

如摄影也有至少2个以上的小组,觉得D摄影小组水平不行,前端小组不向D小组下单,他们业绩减少,相应的收入也会减少。这样的竞争机制也促使内部机构主动提升自己的能力。

02、 倒三角的服务型组织

韩都衣舍的管理架构分为三层:

一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;

二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;

三是人力、行政、财务等行政支持部门。

整个公司的核心是产品小组,而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。

传统企业采用科层制的金字塔架构,行政、人事、财务等成权力部门,象大爷般的存在,他们善于趋利避害,难以考核,影响一线部门的效率。

而在韩都衣舍,把金字塔模式倒过来了,以小组为中心,其他部门都为小组服务,所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

相应的,公司总经办设立6人的运营管理组,由赵迎光亲自抓,接受小组的投诉。

一般的公司,设立总经理信箱可能只是摆设,是没人会投诉的。因为投诉会得罪人,风险是确定的,而收益却是不确定的。

在韩都则完全不一样,小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的,每个小组都是在给自己干。

对于小组来说,如业绩不好,一是影响收入,二是影响排名,排名涉及荣誉感,三是影响小组的稳定性,组员可能就会跳到别的小组,所以小组对影响其业绩的事情组长会毫不犹豫的投诉。

所以周会时,小组人员早早就到了,到了就是要找事的。而公共部门的人总是忐忑不安地进来,哪一个部门被找事找得少了,就很有幸福感。

有个凶悍投诉的组长说:如果为了自己差几百块钱倒无所谓,但我还有两个兄弟,他们刚结婚生孩子,要挣奶粉钱,如果这个事情耽误了,小组的奖金少了怎么向两个兄弟交代?为了手下人冲出来有这个承担,我是组长嘛,组长都很彪悍。

运营管理组接到投诉后,会根据内容及时召集解决问题的会议,这种自下而上的信息反馈,投诉效率很高。

赵迎光说:我们的行政后勤服务意识好,是被投诉出来的。

4 、互联网上的"阿米巴模式"

目前韩都有280多个小组,在最小业务单元上实现责权利的统一,不仅仅限于服装,大多数的消费者或者服装行业,都可以这样考虑。韩都把阿米巴模式应用到了互联网上,在互联网上来重新组织和应用。如果在最小的业务单元上实现了责权利的统一,企业就变成了公共服务平台。

小组制有三点好处:

一是动销比高、库存周转快;

二是业务员的主观能动性极强;

三是自主经营体,责权利清晰。

小组制可以做到大的共性与小的个性结合,所有非标准化的环节全部由小组来做;所有标准化的环节,由公司来做,再加上人资、财务、行政部门等,就完成了韩都的组织架构的三级管理。

总结:独特的小组制度带动了韩都依舍的高速发展,但成功的管理模式背后无不是多次失败实践的结果,作为一家企业在学习其它成功管理模式的同时也要再向前一步形成自己特色。


更多商业案例,创业先机,欢迎关注【无商不欢】头条号!

相关文章
评论
新版评论功能开发中
头条推荐
最新资讯